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10-05-2005
Parecería que el término estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado en el management y desplegado en toda la organización, en forma clara y precisa. Del mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y suficientemente en pensamiento estratégico y sistémico. La realidad del día a día, evidencia que ello no es así. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar en el análisis y la comprensión de homogeneizar el alcance del concepto “estrategia”.
Parecería que el término estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado en el management y desplegado en toda la organización, en forma clara y precisa. Del mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y suficientemente en pensamiento estratégico y sistémico. La realidad del día a día, evidencia que ello no es así. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar en el análisis y la comprensión de homogeneizar el alcance del concepto “estrategia”.
LA ESTRATEGIA:
1- Consiste en hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes:
La idea central es no ser distinta, porque debe ser diferente, sino porque resulta conveniente y contributiva. Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar corriendo otra carrera con otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino distinto, porque en verdad resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con mayor contundencia “lo que no es distinto, no es estratégico”.
2- Consiste en realizar un plan de juego:
Para obtener el resultado único que la organización desea lograr, la estrategia implica desarrollar un sistema de actividades diseñado a medida.
3- Consiste en tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente:
Difícilmente, la decisión estratégica involucra una sola decisión importante, sino que se conforma a través de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes, que se complementan entre si, de allí su valor sinérgico.
4- Consiste en incluir al cliente en la cadena de valor
Uno de los aspectos clave para que la estrategia sea válida, es que contemple las expectativas de los clientes objetivos que se pretenden conquistar. Si una organización determinada, no identifica e incluye las necesidades y expectativas de los clientes que desea conquistar, algún competidor en su lugar lo va a hacer realidad. Ejemplos en el mundo hay muchos. Sears, permitió que Wal-Mart, el retail más grande del mundo en términos de facturación, diseñara estrategias que fidelicen de mejor modo a sus clientes. Como también, si recordamos lo complicado que era abonar no sólo en la Argentina, sino en otros países de latinoamérica los servicios públicos en los bancos, y cómo estos no supieron aprovechar, posiblemente por que no les interesaba por su alto costo de explotación, entonces surgieron empresas como “Pago Fácil” que en forma creativa, diseñaron estrategias de servicios, que satisfacen adecuadamente las necesidades de los clientes.
5- Consiste en elegir los trade-off
La estrategia, si pretende ser además de válida también efectiva, implica definir actividades, evitando que las mismas sean incompatibles. Es decir, si determinada organización hace “A”, no hace “B”. Un ejemplo podría ser DELL Computer que diseñó un concepto y un modelo de negocio, distinto de sus principales competidores, de bajo costo, sustentado en el servicio y la velocidad, lo que permitió convertirse en el líder en ventas de PC a través de la WEB. Dicha estrategia la utilizó porque creyó que era más conveniente, entre otros aspectos, por el modo de hacerse del dinero en efectivo en menos de 48 horas y recién activar el pedido de los distintos componentes a partir del ingreso del pedido cobrado. Pero, esa misma estrategia, es factible que no sea válida para otro competidor. Dos organizaciones, pueden tener decisiones estratégicas distintas, y ambas pueden ser coherentes, válidas y también rentables. Lo que en verdad, no es útil, conveniente y para nada efectivo, es realizar actividades incompatibles.
6- Consiste en que debe ser superadora de la realidad:
Cuando la realidad evidenciada en el mercado, supera a la estrategia, invalida a ésta, lo cual requiere un rápido rediseño estratégico por parte de la organización.
7- Consiste en innovar sobre la decisión estratégica:
Si en el contexto en el cual opera la estrategia, la incertidumbre se incrementa y por otro lado cada día es más dificultoso hacer rentable la operación, las estrategias en consecuencia, necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atención. Pero, aún en momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de dicha revisión, debe reinventarse la estrategia, a veces como afirma Gary Hamel, con la finalidad de alcanzar un cambio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.
Más aún, Adrian Slywotzky y Richard Wise en su libro “Cómo crecer cuando los mercados no crecen” sostienen cómo a través de diseñar una estrategia que innove en la demanda, cree demanda donde antes no existía, solucionándoles los problemas a muchos consumidores que no saben que los tienen.
En definitiva, frente a realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad, con alta incertidumbre y complejidad, exige diseñar más que nunca estrategias.
No debería existir la duda, si es necesario diseñar o no, estrategias. La verdadera necesidad y conveniencia para toda empresa pequeña, mediana o grande, que pretenda ser perdurable, es: más y mejor estrategia, que le permita construir y agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.
2 - ¿Por qué es necesario un proceso estratégico?
Son varios los motivos de por qué es necesario desarrollar un proceso estratégico. Destacándose entre los aspectos más importantes se destacan:
1- Para alcanzar un objetivo, es necesario contar con un proceso.
2- Dicho proceso, es necesario que se encuentre alineado con el propósito estratégico. El propósito estratégico es más que el poseer una visión clara del futuro, sino también debe sentirse el deseo y hasta la obsesión de ganar si la organización persigue el lucro y en caso de que esa no sea la finalidad, el sentido de urgencia de alcanzar los objetivos fijados.
Es así, entonces que el propósito estratégico guía a la organización hacia los objetivos competitivos principales y provee metas claras sobre en qué segmentos o nichos concentrarse y cuáles son las capacidades y recursos que deben poseerse y administrarse productivamente.
3- Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia, si no se tiene una visión clara y explícita.
4- Desarrollar una estrategia, exige además de diseñar un proceso, hacerlos sistemático.
5- La realidad del día a día dice, que pocas empresas poseen un proceso estratégico, pero sí cuentan con un proceso de planificación efectiva.
El flujo del proceso estratégico propuesto es el siguiente:
Proceso de Planeamiento:
La jerarquía más alta, está dada por lo que se denomina: “Pensamiento Estratégico”, que se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratégico, entonces quien determina la estrategia. Las principales características distintivas del pensamiento estratégico son las siguientes:
A partir del pensamiento estratégico, sobreviene la etapa del planeamiento que esencialmente, aunque se le llame estratégico, no es estratégico.
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| Última modificación (
10-05-2005 ) |
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