10-05-2005
El cuadro de mando integral es un modelo cuya aplicación permite aumentar la “madurez” del sistema de control de gestión de la empresa; ayuda a identificar los recursos y capacidades que deben potenciarse. ¿Cómo conseguirlo?
El reconocimiento de la creciente importancia de los llamados “intangibles” en el mundo de los negocios parece estar detrás de buena parte de los modelos de gestión que inundan las revistas de los profesionales de empresa. La pérdida de relevancia de los activos físicos frente a aspectos tales como la gestión del conocimiento, unido a una visión a medio y largo plazo de los negocios que favorece la filosofía de mejora continua, plantean una revisión profunda de las herramientas que fundamentan la toma de decisiones. Junto a ello, frases del tipo “sólo lo que se puede medir se puede gestionar” pronunciadas por gurús como Peter Druker han sugerido la necesidad de reinventar los sistemas de medida del desempeño (performance). Entre unos y otros, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) es, sin duda, el que, en la actualidad, goza de una mayor aceptación por parte tanto de académicos como de profesionales de empresa.
Escribir un artículo a estas alturas para informar de la existencia y contenido del modelo promulgado por Kaplan y Norton pudiera parecer “muy desfasado”. En efecto, es bien sabido que el CMI es un modelo que combina información de distinta naturaleza entorno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación & crecimiento. Sin embargo, la experiencia demuestra que, pese a lo popular del modelo, son muchos los que no acaban de captar dónde radica la originalidad del mismo.
No es lo mismo sumar que integrar
El hecho de “combinar información de distinta naturaleza” no es desde luego novedoso. Medir intangibles por medio de indicadores no financieros es una práctica habitual, presente en muchas herramientas de gestión desde hace años. Ejemplo de ello son el tableau de bord francés, o el conocido modelo de gestión de la empresa General Electric que incorpora medidas de aspectos tales como la responsabilidad pública, la actitud de los empleados, primacía de los productos, formación del personal, etc.
Estas y otras “dimensiones” como “liderazgo” o “alianzas y estrategias”, están también presentes en otra serie de modelos que, en sí mismos, constituyen otro de los “hot topics” de los últimos años: la gestión de la calidad. El modelo japonés de la calidad, diseñado en 1951 por W. E. Deming, o el modelo americano de Malcom Baldrige (1987) o, más recientemente, el modelo europeo de 1992 conocido por sus siglas EFQM, comparten con los anteriores la preocupación por tomar conciencia de la extraordinaria importancia para la empresa de toda una serie de aspectos no financieros. Estos modelos de calidad para el autodiagnóstico dan un paso más al clasificar las dimensiones en “agentes facilitadores” y “resultados” (ver figura al final del documento) lo que les dota de una mayor estructura. Así pues, tampoco puede decirse que la originalidad del CMI provenga del hecho de agrupar los indicadores “entorno a perspectivas” o dimensiones.
En mi opinión, la verdadera aportación del CMI radica en superar la “inmadurez” mostrada por los modelos anteriormente mencionados. Permítame que me explique por medio de la siguiente anécdota:
Hace unos años, se me antojan demasiados, entré a formar parte de un coro de cámara. Yo ya había tenido la oportunidad de desarrollar mis humildes capacidades musicales, pero en coros de menor entidad. En esta ocasión, el director había cantado en parís; conocía todo lo que había que saber sobre música; tenía una sensibilidad extraordinaria para comunicar por medio de la música y, por si fuera poco, era un excelente transmisor de conocimientos. |
