Cada año nos trae nuevos mensajes de la Sociedad de la Información, y en el año 2004 pudimos advertir lo rápido que cambian las cosas en lo referido al aprendizaje permanente en las empresas; quizá de manera especial en torno al concepto de e-learning. Aunque algunos expertos habían sugerido que las cosas no avanzaban debidamente en la formación on line, fue ya en 2004 cuando los propios proveedores de e-learning pusieron de claro manifiesto una cierta entropía del sector. Éste, ciertamente, parece demandar un sinérgico alineamiento de esfuerzos tras postulados aceptados por todos y relacionados entre sí; parece que hay senderos por abrir en el vasto terreno de la consultoría de formación para la prosperidad empresarial.

Aunque al principio de esta etapa on line de la formación continua (2000-2003), los proveedores y los clientes hablaban sobre todo de éxitos del e-learning en las empresas, se apuntaban ya algunas asignaturas pendientes; por ejemplo, el tema de los contenidos. Los interesados estábamos pendientes de la evolución del sector, y confiados en que se irían generando mejores contenidos, se iría satisfaciendo a los usuarios, y se iría consolidando el nuevo y potente método, inexcusable en la Sociedad de la Información. Nuestra confianza se sigue nutriendo, pero el hecho es que los proveedores han estado haciendo pública una cierta y significativa frustración.

Decía el año pasado Josep Lozano, presidente de Aefol, que el e-learning gozaba de buena salud, como intentando neutralizar rumores de otro signo. Este articulista, aunque con menos información y lejos de pensar otra cosa, añadiría que el e-learning es incluso inmortal. Pero es verdad que el crecimiento no ha sido tan vertiginoso como se previó.  Como muestra de las magníficas previsiones generadas años atrás, podemos recordar el caso de un destacado proveedor de contenidos y servicios de e-learning, que en 2001 anunciaba mediante notas de prensa que facturaría 30 millones de euros en 2003, y que se quedó luego en la quinta parte, 6 millones, tras declarar en 2002 unas pérdidas extraordinariamente elevadas. Las cosas, en efecto, no parecían ir bien para los proveedores, y se empezaron a reconocer algunos fracasos del e-learning.  El año pasado hubo proveedores que atribuyeron públicamente la responsabilidad de los mismos –de los fracasos– a sus propios clientes.

Resulta curioso lo mucho que da que hablar el tema; hay ciertamente gran cantidad de directivos y expertos, tanto entre los proveedores como entre los clientes, que hablan y escriben al respecto. En los últimos años, hemos podido leer y escuchar sobre las mejores prácticas del e-learning, sobre sus virtudes, sobre sus pinchazos, sobre sus mitos, sobre sus contenidos, sobre sus plataformas, sobre sus perversiones, sobre sus pecados capitales, sobre su combinación con la formación en aula, sobre su mercado, sobre sus precios, sobre sus estándares…, y también, expresamente, sobre los errores que, en la implantación, se han cometido en las empresas. De los desaciertos habidos han hablado, por ejemplo y con detalle, el Director de Desarrollo y Formación de Telefónica, Carlos Pelegrín, o conocidos expertos como Javier Martínez o Íñigo Babot, sin dejar de hacerlo igualmente ellos, de los éxitos cosechados y de los factores que los propician.

No es que haya siempre unanimidad al hablar de aciertos y errores, y cabe además resaltar que el término “éxito” parece manejarse con distintos significados. Leíamos un par de años atrás que para Raúl González, o para José Ignacio Díez, máximos directivos de FYCSA (pensando quizá en la tasa habitual de abandonos), un programa de e-learning resultaba exitoso si se alcanzaba un end rate del 75%, es decir, si terminaban los cursos tres cuartas partes de los participantes convocados al programa. Bueno es sin duda que así sea, pero, al respecto, recordaríamos que a veces se estimulaba la participación mediante concesión de créditos o puntos que parecían incorporarse al expediente del individuo..., y que también se había creado la figura del “animador” o “alentador”, para contactar con el alumno si éste no progresaba en el curso.

Pero también hay quien relacionaría directamente el éxito o triunfo del e-learning con la satisfacción del usuario, la materialización del aprendizaje, la mejora del desempeño..., recordando seguramente los niveles de Kirkpatrick. Quienes así lo ven, parecen esperar contenidos de mayor calidad, mientras que quienes hablan del start rate y el end rate, parecen relativizar, en sus declaraciones, la importancia de contar con buenos contenidos, y aun nos recuerdan que en la Universidad todos teníamos que estudiar con “contenidos precarios”.

En 2003, los proveedores hablaban ya con frecuencia del blended learning, como apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos Pelegrín venía a señalar que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa, pero el hecho es que la nueva tendencia (el blended) se consolidaría.

Admitido ya que las cosas no iban suficientemente bien en el e-learning corporativo, en Expansión y Empleo (junio de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores responsabilizaban a sus clientes de los fracasos de la formación on line:

§         “De nada vale tener una buena plataforma o unos contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como la motivación, la involucración de los mandos o la alineación con la estrategia de la compañía” (M. Baratech, presidente de APeL);

§         “Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa” (J. I. Díez, vicepresidente de APeL);

§         “La mayoría no tiene suficiente conocimiento en esta materia como para desarrollar un proyecto” (J. Lozano, presidente de Aefol).

Hemos de atribuir fundamento a estas declaraciones de los representantes de los proveedores de e-learning, pero nos parece que también hay expertos profesionales de formación en los departamentos correspondientes de grandes y medianas empresas. Como se sabe, tanto la Asociación de Proveedores de e-Learning (APeL) como la Asociación de E-learning y Formación On Line (Aefol) se crearon en 2001, para que sus asociados encararan unidos el rápido crecimiento esperado del sector. Sin duda han contribuido a la difusión del e-learning como nuevo e idóneo método de aprendizaje en la Sociedad de la Información, pero el crecimiento no ha sido todo lo satisfactorio que se esperaba. Declaraciones como las anteriores, precisamente formuladas por los máximos responsables de estas asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta frustración. Por lo tanto y por entonces (junio de 2004), puede decirse que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios (ya que un estudio de Santillana Formación había puesto cifras a la opinión de estos últimos).

Un mes después, en julio de 2004 y también a través de Expansión y Empleo, supimos que varios proveedores asociados a APeL, y algunos otros, fundaron el denominado “Círculo de Consultoras de Formación” (BearingPoint, Development Systems, Epise, Fycsa, Grupo Doxa, PricewaterhouseCoopers, Sogeti y Tea Cegos). Estos proveedores mostraban su capacidad para ofrecer blended learning, y denunciaban unánimemente que en el sector “se compra por precio, no por calidad”. Ésta parecía ser la explicación de los proveedores a la situación que se vivía. Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su capacidad de compra para ajustar los precios, y el resultado estaba afectando a la calidad; pero el texto no se extendía en explicar en detalle la denuncia: “se compra por precio, no por calidad”.

Al respecto, sabemos que precisamente el director de Desarrollo y Formación de Telefónica señalaba en 2003 que “los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media”, y que “los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso”. De modo que los precios y las calidades del e-learning habían sido objeto de visible discusión, al tiempo que el concepto de éxito adquiría significado al margen de la materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño.

Entre los mensajes que las antes mencionadas ocho consultoras lanzaban al mercado en aquella ocasión (julio de 2004), cabe señalar:

§         “La formación se ha trivializado y se ha convertido en una commodity” (Mario Stofenmacher, de Tea Cegos).

§         “La estrategia dominante es la reducción de costes” (Mariano Baratech, de Grupo Doxa).

§         “Sólo se mide la satisfacción” (Leopoldo Boado, de Sogeti).

§         “Los proveedores debemos convertirnos en socios estratégicos” (Juan Pablo Ventosa, de Epise).

§         “No somos capaces de comunicar al cliente el valor que aportamos” (Miguel Ángel Rodríguez, de PricewaterhouseCoopers).

§         “Algunos comienzan a estar en la estrategia. Parece que estamos en el buen camino y que empiezan a tener clasificados a los proveedores...” (José Manuel Fuentes, de Development Systems).

§         “Es un buen momento (...) porque las cosas empiezan a mejorar...” (Ignacio Mazo, de BearingPoint).

§         “Queremos darle una función más estratégica a la formación” (José Ignacio Díez, de FYCSA).

Surgía repetidamente la palabra estrategia, y los proveedores venían ahora a ofrecerse como socios estratégicos de las empresas. Más allá de la colaboración ocasional, parecían dispuestos a establecer alianzas más sólidas y llegar incluso a fórmulas de outsourcing. Parecían poner a disposición de sus clientes su experiencia en formación y desarrollo de trabajadores y directivos, sin descuidar la necesaria alineación estratégica que yace o subyace en muchas de las acciones formativas. De modo que quienes ya se habían asociado para lanzar el e-learning, se unían ahora en este “Círculo de Consultoras de Formación”, para ofrecerse a los clientes precisamente como “consultores de formación”: algo más amplio y comprometido que la mera provisión de e-learning. Digamos (aunque no haga falta) que, sin duda, en el sector debe haber importantes consultoras de formación dentro y fuera de este Círculo, capaces todas de llegar a acuerdos de alcance con sus clientes.

Los proveedores, por lo tanto, venían manifestando conjuntamente sus inquietudes, y quizá animando a los clientes a tomar conciencia de la importancia de la formación en las empresas (si alguno hubiera que no fuera ya bien consciente de ello). Pero recientemente, en enero de 2005, Expansión y Empleo nos ofrecía otro interesante encuentro, ahora de ambas partes: proveedores y clientes. Hago referencia al mismo porque creo que viene a poner de manifiesto las posiciones de las dos partes, aunque se haya tratado solamente de cinco clientes y cinco proveedores. Veamos algunas declaraciones de estos cinco directores de formación de empresas clientes:

§         “El director de línea debe ser director de recursos humanos, es decir, debe responsabilizarse de todo su negocio, incluyendo la gestión de las personas...” (Patricia Mántel, de Repsol-YPF).

§         “El proveedor debe serlo de pensamiento, si no, se queda en la mera tarea higiénica” (Arantxa Balson, de Endesa).

§         Refiriéndose a profesionalidad, experiencia, especialización y acercamiento a necesidades: “Con estas exigencias se queda fuera el 80% de los proveedores” (Antonio Peñalver, del Grupo Santander).

§         “Hay que compartir también los resultados y los riesgos. Si una herramienta tiene impacto en la cuenta de resultados, la consultora cobra y si no, cobra menos” (José Luis Úbeda, de Iberia).

§         “Soy una creyente convencida de la medición, porque si no se puede valorar de forma objetiva la formación, ésta se vuelve algo ambiguo...” (Esther Muñiz, de Lilly).

Ya se ve de entrada que, si había meses atrás críticas de los proveedores hacia los clientes, también surgen ahora críticas de éstos a aquéllos. Pero, dejando las críticas más o menos explícitas, en este encuentro de enero de 2005 los clientes parecían ser partidarios de resolver internamente sus necesidades de formación hasta donde pudieran llegar, y de exigir, en su caso, a proveedores externos una eficacia visible en los resultados de la empresa. Por su parte, los proveedores allí reunidos se manifestaron así:

§         “Se nos pide que conozcamos y entendamos cada organización y sus circunstancias, que ofrezcamos una formación totalmente individualizada... Pero para ello necesitamos ser socios más a medio plazo...” (Mariano Baratech, del Grupo Doxa).

§         Si los altos directivos realmente creyeran que es tan importante la formación, no habría unos presupuestos tan reducidos... Además, suele haber una visión a corto plazo y no alineada con el negocio” (Juan Pablo Ventosa, de Epise).

§         “Hay que pagar la calidad, si de verdad quieres transformar e innovar” (José Ignacio Díez, de FYCSA).

§         “Los consultores deben dar fórmulas para el cambio en las empresas” (Miguel Ángel Rodríguez, de PricewaterhouseCoopers).

§         “Están muy preocupados con los qués: qué conseguir y qué hacer para lograrlo. Nosotros les podríamos ayudar en los cómos” (José Manuel Fuentes, de Development Systems).

Obviamente unos y otros dirían más cosas entonces, pero, si por un lado parece observarse que los clientes esperan de los proveedores mayor compromiso con los resultados de negocio, éstos piden, por otro y lógicamente, más dinero, con más continuidad –asociación estratégica–, para poder hacer las cosas mejor. No parece en este encuentro que las “negociaciones” estén muy avanzadas, pero seguramente hay colaboraciones concretas, relaciones específicas de un cliente con un proveedor, que funcionan a plena satisfacción. Si acceden a la página de expansionyempleo.com, pueden verse también repetidas referencias a la innovación, quizá unas veces apuntando a los servicios de formación ofrecidos, y otras veces a la propia inexcusable innovación empresarial de los clientes: se trata ciertamente de un reto concreto a encarar.

Los proveedores de formación parecen estar dispuestos a ayudar a las empresas en su reto de prosperidad, pero se diría que ésta –la prosperidad– depende de factores diversos, y tal vez constituya una responsabilidad que la Alta Dirección, en algún caso, rehúse compartir con ningún proveedor, ni siquiera de formación; quizá menos todavía si se tratara de consultoras que hubieran fracasado en sus propias apuestas estratégicas y vivieran momentos críticos, aunque no hay que descartar que algunos consultores tengan éxitos fuera y fracasen en su casa... Evitando más vueltas, este articulista y observador espera asistir a retos más específicos en las relaciones entre las empresas y sus proveedores de formación. Por ejemplo, sería tal vez más sencillo huir de la apariencia de monólogos y abordar un diálogo más fructífero, si se hablara concretamente de:

§         Formación para la aproximación persona-puesto (competencias).

§         Formación para la estrategia empresarial.

§         Formación para la mejora y la innovación.

§         Formación para la calidad de vida en la empresa.

§         Formación para la knowledge organization.

§         Formación para la learning organization.

§         Formación para la satisfacción de clientes internos y externos.

§         Formación para la responsabilidad social.

§         Formación para el uso de herramientas específicas.

§         Desarrollo de directivos y knowledge workers.

Creo que quizá hablar de la formación como un todo, sin entrar en las partes, dificulta el entendimiento; cada uno podría estar viendo una porción distinta de la realidad total. Pero son los proveedores y los clientes quienes deben listar los temas a abordar en sus conversaciones, en sintonía con las cosas que les preocupan y que podrían abordar juntos. Las empresas asumen un gran reto de prosperidad en la era del conocimiento, y deben abordarlo contando con todos los recursos internos y externos que resulten valiosos. Ojalá nos adaptemos, pronto y mejor, todos a las nuevas realidades de la Sociedad de la Información.