CAMBIOS Y ESTRATEGIAS PARA AFRONTARLOS

Necesidad de delegar
A medida que las empresas van adquiriendo una mayor dimensión, aumenta el grado de complejidad en su gestión. Esto implica que el emprendedor, que desde la constitución de la empresa estaba acostumbrado a tomar todas las decisiones y a realizar todas las tareas, debe asumir una función más estratégica, lo cual supone tener que delegar gran parte de las tareas.

Convertirse en planificador. Josep Bertrán Jordana, Director de Programas de la Escuela de Administración de Empresas y coautor del libro El plan de Empresa: metodología para su elaboración, señala que muchos emprendedores suelen ser muy reacios a delegar funciones, ya que consideran que pierden el control de la empresa. “Esto tiene como consecuencia una pérdida en la eficacia de la gestión, ya que siguen inmersos en la gestión diaria, lo cual les impide realizar las tareas de planificación a medio y largo plazo”.

Confía en tus colaboradores. La experiencia le ha enseñado a Albert Ginestá, director general de Abast Solutions, que es inevitable abrir la toma de decisiones a más personas. “Cuando éramos una empresa muy pequeña, con una estructura prácticamente plana, las decisiones las solía tomar una única persona, sin necesidad de reuniones ni atendiendo a ningún procedimiento.

Pero, a medida que la organización va creciendo, se crean unidades de negocio, nuevos departamentos, y eso provoca que, inevitablemente, participen más personas en un proceso de decisión. A la mayoría les cuesta delegar porque están seguros de que invertirán más tiempo en explicarle algo a alguien que si lo hacen ellos mismos, pero no se dan cuenta de que, así, nunca podrán hacer cosas nuevas ni asumir más responsabilidad”.

Superar las lagunas formativas
Otro problema que suele presentarse deriva de la falta de capacidad para poder gestionar una empresa más grande y más compleja. Para Josep Bertrán, la solución pasa porque el emprendedor realice diversos programas de formación “en aquellas áreas en las que tenga más lagunas”.

Perfil de consolidador. Vicens Bosch Sans, director de Desarrollo de la Escuela de Administración de Empresas, cree en la importancia que tiene el perfil de la persona que se lanza a crear el negocio. “En una primera etapa el perfil de emprendedor es el más adecuado, pero en una segunda etapa –para nosotros la más difícil– el perfil adecuado sería el de un consolidador”. Bosch afirma que “hay personas muy válidas para impulsar, para crear y para desarrollar, pero que carecen tanto de los conocimientos como del carácter y habilidades necesarias para que la empresa se consolide”.

Formación para todos. Cuando la empresa crece y se hace más compleja, las necesidades de formación afectan también a los empleados. Jordi Almirall i Miralles, impulsor de la empresa Assessors Registrals, se dio cuenta de la estrategia que debía seguir con ellos. “Crear un espíritu luchador, no solo se puede conseguir haciendo reuniones internas, sino que es necesario formar a la gente, por lo que nosotros pagamos el 60% de los estudios.” Almirall deja claro que quiere “gente con ganas de hacer crecer a la empresa”.

La habilidad para crear equipos
Es una de las primeras tareas a las que el emprendedor debe enfrentarse cuando el negocio ha adquirido ya un determinado tamaño. Pero, cuando el crecimiento se ha producido de forma acelerada, en poco espacio de tiempo, la formación de estos equipos se hace más complicada. Entonces, los organigramas clásicos no funcionan.

Director y solista. Vicens Bosch explica que “el emprendedor es el centro de todas las actividades, es un director de orquesta pero, al mismo tiempo, es el solista de cada instrumento, pues se considera el mejor y si no lo hace él no será correcto”.
Primero el negocio y luego la organización. Cano huye de las recetas de muchos expertos sobre creación de equipos y estructuras directivas, por ser “teorías mas académicas que prácticas.

Al empezar, lo que más preocupa es conseguir trabajo para la empresa, vender por encima del precio de coste y controlar las tareas administrativas (no productivas) al menor coste, hasta alcanzar la rentabilidad. Una vez que se ha superado este punto es cuando puedes preocuparte de organizar la administración de la empresa”. Pero, ¿no será ya demasiado tarde?

Un crecimiento ordenado y sin perder la cabeza
Cuando uno crece rápidamente, no es extraño que lo haga desordenadamente y sin darse cuenta de muchos aspectos que están contribuyendo a ese crecimiento. Pero, cuando ya alcanza una determinada dimensión, se da cuenta de la importancia que tiene conocer cuáles han sido esos aspectos y cómo puede fomentarlos para mantener el crecimiento.

Es entonces cuando el emprendedor se pregunta: ¿De qué forma puedo conocer mejor los puntos fuertes y débiles de mi empresa? ¿Merece la pena realizar grandes estudios de mercado o me sigo basando en la intuición, que me ha dado tan buenos frutos?

Pararse a pensar. Luis Cano explica que profundizar en el conocimiento de la empresa y el mercado es importante en la segunda fase de la empresa, “cuando está creciendo rápidamente, aumentando ingresos, gastos y beneficios paralelamente, sin perder el equilibrio”. Es entonces cuando “tienes la ventaja de contar con más dinero para tareas administrativo-financieras, marketing, etcétera”.

La intuición es importante, pero no suficiente. Hasta Mikel Urmeneta, creador de Kukuxumusu, reconoce haber evolucionado desde la más pura intuición hasta contar con una mayor planificación e información a la hora de lanzar sus colecciones de camisetas. Eso sí, también deja claro que buena parte de su negocio “sigue basándose en la intuición”.

Javier Labiano