Está empezando a producirse un profundo cambio en el grado de libertad de los empleados. A largo plazo, esto puede ser tan importante para el mundo empresarial como la democracia lo fue para los gobiernos.

La causante de este cambio es la informática. Al reducir el coste de las comunicaciones, las nuevas tecnologías permiten que mucha gente, incluso en las grandes compañías, obtenga la información necesaria para tomar decisiones por sí misma, en lugar de simplemente obedecer las instrucciones de mandos superiores.

Por primera vez en la historia, podemos beneficiarnos de las ventajas económicas de las grandes empresas (como las economías de escala), sin tener que renunciar a las de las pequeñas (la libertad, la flexibilidad, la motivación y la creatividad).

Pongamos a eBay como ejemplo: más de 430.000 personas empiezan a ganarse la vida como vendedores en eBay. Si estas personas estuviesen en plantilla, la compañía se convertiría en una de las cinco mayores empresas privadas de EEUU. Pero, en realidad, se trata de propietarios de establecimientos minoristas autónomos. Como tales, gozan de gran libertad. Ellos mismos deciden qué vender, cuándo vender y a qué precio. Pero, a pesar de ello, sus productos tienen que competir en un gran mercado.

Evidentemente, la reducción del coste de las comunicaciones no siempre conducirá a la descentralización. Donde las ventajas de las economías de escala y la estandarización gozan de gran importancia –tales como en la fabricación de semiconductores–, probablemente se vean más casos de centralización.

Pero como nuestra economía se basa cada vez más en el conocimiento y en la innovación, las ventajas de la descentralización –la flexibilidad, la libertad, la creatividad y la motivación– adquieren mayor importancia en cada vez más sitios. En todos estos lugares, sólo hay que esperar a que la informática favorezca la descentralización.

A pesar de estos cambios, casi todos tenemos en nuestra mente el viejo modelo de gestión empresarial –el de “orden y mando”–. Ahora, para que la gestión sea más eficaz, necesitamos un nuevo modelo. Tenemos que pasar del “ordeno y mando” al “coordino y cultivo”.

Coordinar es organizar el trabajo para obtener buenos resultados, para saber si uno “manda” o no. Cultivar es sacar lo mejor de un equipo, mandando bien y dejando que cada uno tome sus propias decisiones en el momento adecuado. Por eso, coordinar y cultivar no son opuestos a ordenar y mandar. Más bien, los primeros incluyen los segundos (además de otras técnicas de gestión que pasan de la total centralización a la completa descentralización).

Por ejemplo, para cultivar algo con éxito es necesario comprender y respetar las tendencias naturales de los empleados, al mismo tiempo que se trata de moldear los aspectos que uno considera más importantes. Los directivos que cultivan empresas a veces tienen que tomar decisiones drásticas, tales como el cierre de un departamento. Pero, en otras ocasiones, que además es su principal trabajo, ayudan a los equipos a encontrar y desarrollar sus puntos fuertes y ambiciones naturales.

Al pensar en la gestión empresarial en términos de coordinación y cultivo, uno descubre un nuevo abanico de posibilidades, liberándose uno mismo de la anticuada filosofía de la centralización. Esto es lo que hoy implica la gestión eficaz: la capacidad de moverse con flexibilidad entre la centralización y la descentralización según requiera la situación.

Coordinar no siempre es mandar. En general, coordinar significa “organizar” el trabajo para obtener buenos resultados. Evidentemente, esto puede hacerse bien de forma centralizada –o jerárquica–, bien descentralizada.

Algunas empresas, por ejemplo, cuentan con jerarquías muy flexibles en las que muchas decisiones no las toman los jefes, sino los miembros de categorías inferiores.

Ciertas compañías funcionan como pequeñas democracias, donde toda decisión se somete a votación. Este es el caso del grupo empresarial vasco Mondragón Corporación Cooperativa.

El caso más extremo de descentralización se da en los mercados. Numerosas compañías, hoy en día, contratan servicios que antes desempeñaban ellas mismas (tales como la fabricación de productos, la venta o la gestión de recursos humanos).

La paradoja de la estandarización. Una de las mejores formas de gestionar las empresas descentralizadas es con la creación de incentivos individuales y normalizando la interacción.

Muchas personas dan por hecho que la rigidez en las normas es incompatible con la flexibilidad y la descentralización. Sin embargo, existe una paradoja en la coordinación descentralizada: normas rígidas en las partes adecuadas de un sistema pueden favorecer la flexibilidad y la descentralización en otras partes del mismo.

La estandarización, o normalización, es, de hecho, menos importante en las empresas centralizadas y tradicionales, ya que los jefes únicamente pueden decir a la gente lo que ha de hacer. Pero cuando las personas toman sus propias decisiones –descentralización–, el establecimiento de normas coherentes se complica.

Igualmente, una de las principales responsabilidades de los directivos en el futuro podría ser la de definir las normas y los incentivos que el resto de la compañía habrá de seguir. Unas veces, éstas serán explícitas (como las normas comerciales del mercado interno de Intel) y otras, implícitas (como las normas culturales de las consultoras).

En cualquier caso, cuando estos estándards y estos incentivos son los adecuados, el personal de la empresa será capaz de coordinar el trabajo, sin la necesidad de que los directivos intervengan.

La paradoja del poder. En ocasiones, la mejor forma de ganar poder es delegándolo. Si tratas de microgestionar la plantilla, se te resistirá o, en caso de que capitule, carecerá de la motivación suficiente para ayudarte a conseguir tus objetivos. Si permites que las personas tomen sus propias decisiones, estarán más predispuestas a apoyarte. Ellas lograrán más éxitos... y tú también.

En general, no es fácil encontrar altos ejecutivos en las grandes empresas tradicionales dispuestos a delegar el poder. La descentralización, al parecer, tiene más probabilidades de materializarse en las nuevas compañías, donde, desde el principio, se adopta esta filosofía.

En 1600, pocos de los fieles a la reina Isabel I habrían creído que, en el futuro, Europa estaría regida por democracias en las que las escasas familias reales desempeñarían un mero papel representativo.

Hoy, pocos creerían que fuese a suceder algo similar en el mundo empresarial. Pero las nuevas tecnologías pueden hacer que esto sea posible y las ventajas de la libertad, la flexibilidad y la motivación harán, casi de forma inevitable, que esto sea una realidad en los próximos años.

Thomas W. Malone. Financial Times

Éste es el noveno artículo de 20 capítulos realizados por ‘Financial Times’, en los que se analizan las cuestiones más relevantes de la gestión empresarial. Los artículos se publican todos los miércoles en el suplemento Servicio a las Pymes.