El rediseño de tareas, la reestructura y mejora de procesos y la continua superación, son sólo una parte del cambio necesario en la empresa para hacer frente a la fuerte competencia a la que se ve sometida.

El cambio más decisivo, el más significativo de nuestro tiempo, el que en definitiva se convierte en el animador del cambio cultural, es junto con los conocimientos técnicos, el desarrollo de las capacidades y habilidades, factor clave en la dirección del rendimiento.

Aquellos empleados que tienen las capacidades pero les falta la técnica o el conocimiento son candidatos para la formación. Si no gozan de esas capacidades, ya sea porque nunca las han tenido o porque las han perdido, no pueden rendir.

Es posible que los colaboradores nunca hayan tenido la capacidad necesaria porque no estaban llevando a cabo la labor adecuada y no tienen la habilidad natural que desarrolle el conocimiento y las técnicas requeridas. En ese caso la formación o el incremento de la motivación no resolverá el problema y la estrategia correcta será trasladarle a otro puesto de trabajo acorde con sus conocimientos y aptitudes.

Es posible también que la pérdida de capacidad sea debida a que los requisitos del trabajo han cambiado o a que el colaborador ha cambiado. En el primer caso será candidato a una formación complementaria para demostrar que está en condiciones de realizar el trabajo. En el segundo habrá que analizar si existen factores de frustración que hayan influido en el cambio e intentar motivarle de nuevo. Para ello habrá que tener en cuenta que la motivación disminuye si existe un déficit tan serio en la capacidad que el empleado tiene menos de un 50% de posibilidades de poder realizarla o si la capacidad es tan grande que está completamente seguro de que va a hacerlo bien.

Una vez adquiridos los conocimientos para el desarrollo de sus habilidades el colaborador se encuentra muchas veces con que le es difícil su aplicación, bien porque no existe un clima organizativo favorable, bien por falta de refuerzo, bien por interferencias en el puesto de trabajo. ¿Qué pasa entonces? ¿Para qué sirve todo lo desarrollado si no puede aplicarse?

Si los resultados de un buen programa de formación no son los esperados, habría que buscar el motivo. Descartada la buena disposición de las personas objeto del plan de formación, toda vez que saben que es una ocasión que la empresa les brinda para su propia promoción, Paul L. Garavaglia se pregunta sin embargo, por el responsable último y recoge en su obra “Transfer of Training: Making Training Stick” la observación de John Wooden, entrenador de baloncesto de la Universidad de UCLA, “Nadie es un perdedor de verdad, hasta que empieza a echar la culpa a otro”. Esta frase es una invitación a saltar al terreno de juego. ¿Quién tiene que vigilar para que la formación recibida por los colaboradores sea realmente operativa? ¿Quién identifica los posibles obstáculos para su puesta en marcha?

José María Cardona Labarga
www.winred.com