Se viene postulando —también, claro, por los potenciales outsourcers— la externalización  de la formación en grandes empresas, más allá de la que ya se practica (la contratación de acciones formativas concretas, incluso para aprendizaje on line);

se postula principalmente porque se piensa en una mayor rentabilidad de la inversión, o en un deseable ahorro de costes. Sin duda, al menos al principio, la solución del outsourcing puede resultar económicamente interesante, pero cabe reflexionar sobre las expectativas de mejora del servicio (de formación) a los trabajadores y directivos, en la creencia de que esta mejora es igualmente perseguida. Si el lector me sigue, observará que, más que apostar por esta alternativa, deseo formular algunas consideraciones previas, tal vez oportunas.Para empezar, podemos detenernos en el papel y funcionamiento de las áreas o departamentos de “Formación y Desarrollo” de grandes empresas. En efecto, muy a menudo y sin que haya unanimidad en el orden de los elementos, nos encontramos con la figura del “Director de Formación y Desarrollo”, con un importante grupo de colaboradores en torno a él, y con un no menos importante presupuesto anual. En los últimos años, por cierto, no pocas de estas áreas han orientado su empeño a la implantación del e-learning, que quizá no ha supuesto tanto ahorro de costes como se pensaba, y que tampoco ha satisfecho todavía las expectativas de eficacia en el aprendizaje. Efectivamente, creemos que ha habido buena ración de nueces y ruidos en relación con estos departamentos en los últimos años, y que siguen siendo objeto de reflexión; pero vayamos a la doble etiqueta, porque quizá no siempre le prestamos suficiente atención.

Desarrollo y Formación

En los años 90 empezó a interesarme el significado de “desarrollo” cuando este concepto acompaña al de  formación, y especialmente cuando se refiere al personal directivo. Ahora considero que el desarrollo de los jóvenes profesionales  presenta al menos cuatro aspectos diferentes:

·         Visual

·         Social

·         Profesional

·         Personal

Creo que los directivos más desarrollados, por decirlo de algún modo, disponen de mayor ángulo de visión y alcanzan más lejos con la mirada, tanto en el espacio como en el tiempo; también se perciben mejor, con más rigor, a sí mismos, lo que es mucho más importante de lo que pueda parecer. Un desarrollo desviado puede conducir, por ejemplo, al narcisismo, quizá como consecuencia de un éxito mal digerido. De modo que el desarrollo conduce a una mejor percepción de la realidad exterior e interior: amplitud de miras, perspectiva, buen juicio, visión de futuro, autoconocimiento, autocrítica…

En lo social, creo que las personas más desarrolladas atienden al bien colectivo y no se quedan paradas en el bien propio; incluso subordinan éste a aquél. Algo así sugieren los psicólogos del desarrollo (Kohlberg, Loevinger...), pero también vienen a decirlo los gurús del management: debe ser importante. La ganancia colectiva encuentra vientos favorables, mientras que la particular no suele durar mucho tiempo, especialmente si se gana contra la comunidad. No pueden sorprender los movimientos a favor de la ética y la integridad en la empresa, aunque no todos sean plenamente auténticos; ni puede sorprender la proclamación de valores elegidos entre los más universales, como escaparate de la cultura o estilo de la organización.

En lo profesional, los más desarrollados unen a su pericia la incorporación de nuevas (y mejores) técnicas y métodos. Si nos fijamos en los directivos, tenemos que pensar en los cambios habidos en las relaciones con los colaboradores y en las nuevas funciones exigidas, relacionadas con la innovación, el aprendizaje colectivo, la calidad de vida, etc. Los jóvenes directivos deben evitar el contagio de malas prácticas; han de avanzar asumiendo su protagonismo personal, y recuperando cierta autotelia coherente con su vocación profesional. No se trata de luchar por el poder para tenerlo, sino, en su caso, para hacer grandes cosas.

Incluyo finalmente el desarrollo personal porque sin duda afecta al desempeño en el trabajo, de manera especial en el caso de directivos. Todos estamos moralmente obligados a desarrollar adecuadamente nuestras capacidades, de modo que si cabe condenar las inteligencias perversas, también, en alguna medida, las desaprovechadas o subutilizadas. Hemos de cultivar en la juventud un propósito vital negentropizante, y quizá buscar luego una empresa cuyos valores y objetivos resulten armónicos o compatibles con los nuestros; pero el desarrollo personal, asumiendo nuevos roles o responsabilidades, llega hasta la tercera o cuarta edad y se echa de menos cuando no se ve.

Si, a pesar de la síntesis, están en algún grado de acuerdo conmigo, piensen ahora si estas cosas están en la cabeza de los outsourcers, más allá de generar acciones formativas y nutrir los informes periódicos: puede que sí. Desde luego, yo pensé en pedirles a algunos directivos de grandes empresas que explicaran su concepción del desarrollo y de la formación en la empresa, y que nos dijeran si dejarían esto en manos de un sourcer. Sin descartar hacerlo pero con dudas al respecto, me ha parecido más fácil provocar, con el mío desplegado en los párrafos anteriores, el punto de vista del propio lector, muy probablemente profesional de los recursos humanos. Confío en que haya suficiente solape entre nosotros, como para que la lectura prosiga.

De modo que el desarrollo de jóvenes directivos, por ir sintetizando, tendría que estar orientado a una mayor percepción de la realidad exterior e interior, al bien común, al cultivo de determinados valores y a una preparación para asumir nuevas responsabilidades en el corto o medio plazo. Yo recuerdo aquellos grandes programas de desarrollo de directivos en grandes empresas, en los años 90, y la verdad es que constaban, en su cara más visible, de acciones formativas tradicionales; pero sé que en la cara menos visible contenían otros ingredientes. Detengámonos en las aludidas acciones formativas.

La formación de directivos, como yo la veo y salvo necesaria mejora inmediata en el desempeño (conocimientos, habilidades técnicas…) y otros elementos, tiene marcado carácter soft (de soft skills) y estaría al servicio del desarrollo progresivo; no sólo del desarrollo profesional, sino también del visual, el social y el personal, tras el alto rendimiento individual y colectivo, y la calidad de vida en la organización. No cabe pensar que la formación —tal como ésta se nos muestra habitualmente— sea el único medio que sirve al desarrollo como fin, ni que el fin justifica todos los medios, ni que toda la formación apunta al desarrollo; no cabe hacer inferencias atrevidas, pero sí creo que cabe asociar la formación y el desarrollo como se viene haciendo, y en esta asociación o sinergia estamos profundizando. El outsourcing de sólo una de las partes resultaría complicado, porque parecen difíciles de separar sin descafeinarlos, en especial para el colectivo a que me vengo refiriendo (jóvenes directivos y titulados interesados).

Ya lo he recordado en otros artículos pero parece oportuno hacerlo de nuevo, al centrarnos ahora en la formación; ésta ha venido sirviendo en las empresas para:

·         Aprender, que siempre se aprende algo.

·         Aprender, que resulta imprescindible.

·         Mejorar el expediente personal.

·         Oxigenarse durante unos días.

·         Intercambiar puntos de vista.

·         Establecer relaciones.

·         Nutrir, con sus cifras, los informes anuales de las áreas de RRHH.

Podrá pensarse que esta lista se refiere a la actitud o ánimo con que las personas acudían a las acciones formativas, pero sabemos que las empresas son bien conscientes de todo ello, y no examinan a los directivos tras un seminario: sólo les preguntan si les ha gustado o satisfecho, y quizá si les ha resultado útil. Podrá pensarse asimismo que lo de aprender era —o es— siempre prioritario, pero este consultor tiene dudas al respecto y acepta considerar la opinión del lector. Creo que, en la medida en que el lector asienta, todo esto ha de estar sobre la mesa, para mantenerlo o —más deseablemente— enmendarlo, al proponerse externalizar más la formación; es decir, estamos tratando de compartir reflexiones sobre el alcance y la idoneidad de la externalización, en lo referido a la consecución de las metas de desarrollo y formación del personal.

Todavía hablando de la formación en “habilidades directivas” (aparentemente orientada al desarrollo, sin descartar algún resultado en el corto plazo), vale la pena recordar dos cosas. Primero, las propias habilidades y fortalezas de que hablamos, porque no sé si todos tenemos en mente cosas como el pensamiento conceptual, la perspectiva sistémica, el dominio personal, la orientación autotélica, la empatía, la intuición genuina, el optimismo equilibrado, la alegación, la capacidad de síntesis, la integridad, la formulación de feedback y hasta la serendipidad, o seguimos pensando en presentaciones eficaces, reuniones eficaces, negociaciones con éxito, escribir con eficacia, etc. Segundo, las modalidades al uso: aula, e-learning, outdoor, formación a distancia, lecturas…; todas presentan ventajas e inconvenientes, y la elección no puede aislarse del contenido del aprendizaje, es decir, de lo que se pretende cambiar en el perfil del alumno. Parece predicarse el blended learning, y no parece discutible…, salvo que alguien se empeñe en que la presencia del e-learning resulte obligada, incluso cuando su aportación sea mínima o nula.

Quería recordarles estas dos cosas, porque la reingeniería de la formación de directivos debería pasar por ellas antes de saltar al outsourcing, salvo que se salte al outsourcing para hacer la propia reingeniería, es decir, para que nos la haga el outsourcer. Aprovecho que este párrafo me ha quedado breve, para explicar mis alusiones al e-learning: las hago porque su aparición parece haber propiciado que se hable más del outsourcing. Y añado otra cosa: al margen del posible outsourcing, para que el e-learning funcione ha de dotarse de mayor carga didáctica, que nutra la motivación intrínseca y, en consecuencia, un seguimiento más autotélico.

Pero, aparte de la formación a que nos estábamos refiriendo, ¿qué otras acciones de desarrollo se orquestan? Ya lo saben: aunque se suele tratar de planes individuales para personas bien seleccionadas, hay cambios de puesto, envíos temporales al headquarters, incorporación a másteres en escuelas de negocio, coaching, shadowing, asistencia a conferencias… Estas acciones parecen dirigirse, a menudo, a personas destinadas a la sucesión de otros directivos ya identificados, pero el desarrollo no debería limitarse a la aceleración de la madurez de los herederos, sino que, en lo posible, se habría de propiciar para todas las personas, en beneficio de la organización como sistema vivo. Yo diría que las acciones de desarrollo suelen resultar bastante eficaces, en gran medida porque se benefician de la motivación intrínseca de los interesados; y que, en cambio, sobre la eficacia de las acciones de formación tengo dudas, especialmente cuando el asistente no acude convencido de su necesidad, sino movido por los puntos o créditos que recibirá a cambio. Desde luego, las acciones formativas aisladas (se hace un curso y… ya está) se acabarían diluyendo, en mi modesta opinión, si no se tomara conciencia de lo continuo del plan de desarrollo. A este fin lo del famoso seguimiento tutelar.

Efectivamente, el desarrollo y la formación de todas las personas de la organización parece algo muy importante; pero de lo que tal vez sólo nos damos cuenta cuando imaginamos la misma organización con trabajadores no capacitados y con directivos de bajo alcance, que no vieran más allá de su propio interés, o que se hubieran plantado en los viejos métodos y técnicas. Parece ciertamente algo muy importante y estratégico, muy relacionado con la prosperidad de la organización, muy vinculado con la cultura o estilo de la casa, e incluso con la calidad de vida en la empresa… Pero, por ello o a pesar de ello,  se está pensando en el outsourcing. Orquéstese éste, en su caso, con cuidado, y quizá parcial o progresivamente, para comprobar que las cosas funcionan a satisfacción de todos. Aquí podría terminar el artículo, pero si el lector desea seguir, puede.

De los providers a los outsourcers

Un outsourcer va a tener dos clientes a satisfacer: la empresa con la que colabora y los usuarios de servicios de desarrollo y formación. Esto ya pasa con los actuales proveedores de formación, porque no siempre coinciden las expectativas de los alumnos y las de sus áreas de recursos humanos (como parece estar ocurriendo con el e-learning). El outsourcer puede no tener problemas al respecto, pero también puede, como el provider, encontrarse en un resbaladizo terreno entre su cliente y los usuarios, sobre todo si la empresa ya no pudiera costear un servicio similar al que venía ofreciendo. Sin duda, ha de asegurarse la eficacia de la formación, pero no parece aconsejable hacerlo, en su caso, a costa de la satisfacción de los alumnos; y desde luego, si el outsourcing sacrificara ambas cosas, habría que sacrificar al propio outsourcing. No se nos oculta que estamos ante una actividad —la formación de directivos en la empresa— menos genuina que otras y no exenta de trivialidades, influjos e intereses dispares; pero hay que cuidar los resultados porque el aprendizaje permanente no parece un mantra perecedero ni secundario.

Debe tener numerosas ventajas económicas esta alternativa, ya se aplique total o parcialmente, al margen de una posible mejora en el servicio prestado de desarrollo y formación, porque, siendo ésta dudosa, el outsourcing suena, y suena más desde la explosión del on line. Aunque fuera por mi atención a ese punto orientada, es a los proveedores de e-learning o b-learning a quienes más he oído hablar del outsourcing en los últimos tiempos; parecen dispuestos a añadir a la propia entrega de las acciones formativas (en aula, on line, outdoor…) el análisis de necesidades, la gestión, el seguimiento..., y hasta la perspectiva estratégica, como para liberar a la Alta Dirección de una tarea de la quizá sea difícil olvidarse: no es fácil desligar el aprendizaje o desarrollo organizacional del de sus personas.

Hace un par de meses, leíamos en expansionyempleo.com cómo algunas consultoras de formación (TEA, Epise, PwC, Doxa, FYCSA, Sogeti, Development Systems y BearingPoint) criticaban la situación actual diciendo, por ejemplo, que los servicios de formación se compran por precio y no por calidad, y se mostraban dispuestas a convertirse en “socios estratégicos” de sus clientes.  Cuando lo leí, me quedé pensando en lo de “socios estratégicos” porque el adjetivo suele usarse por los políticos para referirse a matices especiales o a claves de sintonía o complicidad...; pero parecía darse a entender que la formación es estratégica y que las empresas, en general, no son bien conscientes de ello.

Alguna de estas consultoras, aparentemente aspirantes a pasar de providers a outsourcers, había ya atribuido a sus propios clientes (leído también en expansionyempleo.com) la responsabilidad por los fracasos del e-learning, como dando a entender que no han fallado sus productos o servicios sino la intervención del cliente. Desde luego, en materia de formación on line, los usuarios se quejan, aparte de los problemas técnicos de acceso, de los contenidos; pero si de verdad se compran por precio y no por calidad, no podríamos quizá exigir mucho más a los proveedores… De hecho, el Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España (cliente cardinal en el sector) no se muestra partidario de contenidos excelentes, sino que apuesta por contenidos de calidad media para “obtener los mejores resultados”. Sorprendentemente, niega además Carlos Pelegrín que haya significativa correlación entre los contenidos y el triunfo de la formación on line en la empresa, y me detengo en Telefónica porque parece contar con una suerte de outsourcing para el e-learning a través de Educaterra, y nos podría servir de referencia.

También, al hablar de contenidos de la formación, y aunque aquí no encuentro explicación por mucho que he intentado recabarla, José Ignacio Díez, de la consultora FYCSA, sostenía el año pasado que los contenidos se han magnificado sin razón evidente en los últimos años, y que en la Universidad casi todos estudiábamos temas complejos con contenidos precarios (en referencia a los “apuntes del más estudioso de la clase”). Díez, aspirante a outsourcer, recomendaba a las empresas que dosificaran bien su inversión en contenidos, a pesar de que FYCSA es precisamente un proveedor de contenidos. Con estos detalles, deseo subrayar la necesidad de que empresas y outsourcers coincidan en sus puntos de vista sobre los elementos de que consta la formación: sobre lo que es importante, sobre lo que es superfluo, sobre los fines perseguidos, etc.

No sé si se han planteado la posibilidad del outsourcing, pero hay muchas grandes empresas (en este paréntesis iba una lista tan larga que he renunciado a ella) aparentemente preocupadas por la calidad-eficacia-eficiencia de la formación en todas sus manifestaciones, y así de preocupadas parecen también muchas consultoras e instituciones de formación. Sin embargo, a veces los hechos, o las declaraciones de algunos directivos, resultan inquietantes, y dan ganas de recordar que, aunque las empresas no están obligadas a desarrollar y formar a sus personas, si deciden hacerlo no caben gatos por liebres. Y, obviamente, las personas han de estar realmente interesadas en su desarrollo: más, y no menos, que las propias empresas. Recuerde el lector que mis puntos de vista, acertados o no, intentan sobre todo provocar los suyos, en una suerte de intención mayéutica.

Conclusión

Parece inevitable una reingeniería del desarrollo y la formación en las empresas, especialmente en el caso de titulados y directivos. Al respecto, veníamos pensando en la formación por competencias, en el blended learning, en el protagonismo de los interesados, en la googlelización, en la autodidaxia, en los workshops mayéuticos, en el virtuoso círculo de la eficacia y la calidad de vida en el trabajo, en la psicología positiva, en la gestión del conocimiento, en el aprendizaje organizacional y en otros ingredientes. Surge también en paralelo la opción del outsourcing que, más o menos abiertamente, se va abriendo paso, y hay que asegurar el acierto de la decisión. Hay que hacerlo por muchas razones, pero también porque esta decisión es menos reversible que la de cambiar de proveedor para celebrar un determinado seminario, o cambiar de coach para un apoyo tutelar.

Asegúrense de que la decisión se adopta en beneficio de la organización, es decir, tanto del rendimiento colectivo como de la calidad de vida en la empresa. Si la adoptaran con un propósito no genuino, tal como el urgente desmontaje del departamento de formación, sean conscientes de la anomia y entropía que ello puede traer consigo. Ya sé que lo son, pero es que yo lo digo aquí también para quienes todavía no han pensado en ello. Desgraciadamente, parece valorarse más la seguridad al tomar una decisión y equivocarse, que la duda al tomarla aunque se acierte; ésta es mi modesta percepción de observador astigmático, pero, si han llegado hasta aquí (lo que me deja en deuda con ustedes), me dejarán añadir que piensen un poco más al tomar decisiones que afectan a la colectividad. Puedo parecerles pretencioso al llamarles a la reflexión, pero han de reconocer que, en las empresas, se piensa poco y no demasiado bien, aunque con el atenuante de que el ambiente no es precisamente catalizador.

José Enebral Fernández

Consultor de Recursos Humanos