Para que una empresa progrese y crezca, nada mejor que establecer beneficiosos acuerdos, cláusulas, etc. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Qué tal negociamos? ¿Alcanzamos convenios de mutua satisfacción, o bien tenemos la sensación de no lograr lo que queríamos, de quedarnos muchas veces a mitad de camino? ¿Vemos frustrados nuestros intentos de cerrar tratos porque algo falló en el momento de sentarnos a discutir sus condiciones? ¿Nos faltan herramientas para encarar con éxito una negociación? Aquí propongo algunas.

Antes que nada, debemos tener en claro...

• Nuestros objetivos, lo que deseamos conseguir del acuerdo; lo que estimamos entregar y lo que pretendemos recibir; sus máximos y mínimos, el lado por el que nos moveremos en la negociación.
• Un análisis detallado de nuestras fortalezas y debilidades, dónde apoyarnos y en qué cosas podrá apoyarse nuestro interlocutor para desmerecer nuestra posición, aprovechando ciertas carencias o problemas para inclinar la balanza hacia su lado.
• Establecer y aprovechar factores recientes de contexto, por ejemplo, que puedan inducir a valorar mejor la oportunidad de nuestra oferta, sean éstos económicos, sociales, etc.
• Conocer el entorno donde se desarrollará la negociación. Lo ideal sería un lugar neutral a las partes para crear un clima distendido.
• Contar con un detalle de la trayectoria, cultura y características de la empresa con la que negociaremos, y la del directivo que será nuestro interlocutor. Si asistirán varios, hay que saber quiénes serán; para ello, nada mejor que solicitar de antemano un listado de asistentes, brindando lo propio.
• ¿Qué estrategias de negociación utiliza esa empresa? ¿Cuáles son sus premisas de cara a obtener lo que quiere? Si no poseemos experiencia con ellos, podríamos analizar acuerdos similares que tengan con otras compañías.
• Si debemos negociar con directivos extranjeros, ¿hemos estudiado, comprendido e incorporado a nuestro bagaje de conocimientos todo lo relativo a la idiosincracia y costumbres que estas personas tienen en sus respectivos países? ¿Estamos preparados para acercarnos a ellos, respetando su forma de ver y hacer las cosas?
• Negociar no es sinónimo de intentar imponer siempre nuestro criterio; es llegar a un acuerdo provechoso para las dos partes. Cualquier intento de presión o imposición romperá la necesaria confianza y armonía del acto, y aunque, por atravesar una situación empresarial desesperada, la otra parte aceptara someterse a determinadas condiciones excesivas, esto no impedirá que, desde el momento mismo del cierre del acuerdo, exista descontento y una disconformidad encubierta en nuestro interlocutor, que se verá reflejada en una mala predisposición hacia nosotros. Si debe aceptar las condiciones ahora porque no tiene más remedio, lo hará a regañadientes pero, a la primera que pueda, intentará desvincularse del acuerdo. En resumen: si buscamos una relación duradera y de confianza entre las partes, nunca forcemos a la otra como no nos gustaría que nos forzaran a nosotros.

El negociador

He aquí algunas características personales y profesionales que le permitirán al negociador alcanzar el éxito.

• Excelente base profesional y general de conocimientos, de amplia e interdisciplinaria visión. Resistencia a la presión y al estrés.
• Saber cómo coordinar y enlazar el diálogo en su grupo, haciendo intervenir oportunamente a quienes puedan complementar un análisis más detallado de los hechos.
• Actuar como un líder y moderador afable, siempre dispuesto a tomar todo el tiempo que sea necesario para explicar, resolver dudas, crear un clima positivo y hacer sentir a gusto al interlocutor, evitando que surjan asperezas que dificulten el diálogo.
• Debe utilizar la empatía y evitar siempre reaccionar (aún cuando ésta sea parte de la estrategia de su interlocutor) emocional o visceralmente. Cada respuesta debe ser meditada, evitando comprometerse de antemano en cuestiones que deberían analizarse mejor. No debe dejar que la ansiedad por formalizar el acuerdo le lleve a apresurarse, pues esto se nota y es sumamente contraproducente.
• Es un profesional y está sentado con profesionales. Nada de lo que se diga en la mesa de negociaciones se refiere, ni puede referirse, a su persona. Por tanto, no debe sentirse ofendido por actitudes que, en última instancia, sólo hablan mal de su interlocutor, sea por falta de modales o por falta de delicadeza al tratar ciertas cuestiones. Pero nada es personal, aunque se hable de su propia empresa.
• En todo momento debe mantener un férreo control de sus emociones y estado de ánimo, que siempre será positivo. Debe estar preparado para afrontar situaciones inesperadas, planteos que no se tuvieron en cuenta como posibilidad de discusión, cambios de último momento en los lugares y horarios de las reuniones, etc.
• Su seguridad, estabilidad y confianza en sí mismo nunca deben fallar. Ante situaciones que están tomando un caríz áspero e inmanejable, no debe dudar en solicitar un receso. Si la ocasión lo justifica, se anticipa un almuerzo entre las partes, o se baja a tomar un café. Ya se volverá a tratar, utilizando otro enfoque y con una predisposición más distendida, ese asunto.
• De seguro habrá previsto anticipadamente los posibles planteos y cuestionamientos a su exposición. Por ello, conservará un As en la manga, que le permita conducir la negociación hacia un cierre exitoso.
• No importa si hay que dar cierto rodeo para llegar al objetivo propuesto. Lo importante es llegar. No hay que desesperarse si el par de reuniones inicialmente previstas se prolongan en otras dos más. Todas se encararán con las misma buena predisposición, y la confianza de lograr un acuerdo satisfactorio. Por otra parte, nunca hay que perder de vista nuestro objetivo; hay que tenerlo siempre presente, buscando concretarlo. Eso es lo realmente importante.

Una última recomendación: háblele también a la persona y no sólo al profesional. Si usted organiza las negociaciones, sea un verdadero anfitrión que se preocupa por sus invitados. Promueva un clima agradable tanto en la mesa de negociaciones, como fuera de ella. Si hay que trabajar en sucesivas jornadas, organice adecuadamente y a gusto de sus interlocutores, los almuerzos y desayunos de trabajo, las reservas de hotel, etc., de forma tal que siempre se sientan complacidos.

Vamos a negociar

- Hemos ingresado a la mesa de negociaciones. Es el momento de dejar definitivamente de lado cualquier preconcepto que uno se haya formado con anterioridad. Estamos aquí para escuchar, ser escuchados, analizar lo que se dice y llegar a un acuerdo. Tenemos confianza en ello. Ahora debemos abrir nuestra mente y tornarnos receptivos a todo lo que suceda, preparándonos para formular buenas preguntas y consolidar argumentos de peso basados en la sinceridad y en hechos contrastables, más que en afirmaciones que sólo busquen impresionar al otro. Cuidado con el ego. Manejemos convenientemente el hablar bien de nuestra labor y empresa, intentando no dar la imagen de pedantes. Evitemos también criticar a la competencia.

- Estudie el estilo, ritmo y forma de dirigirse de su interlocutor. Busque adaptarse a él. A todos nos gusta que nos traten de la misma forma que intentamos tratar a los demás. Si no le es expresamente permitido, no tutee a nadie de entrada. Evite la verborrea cuando se dirija a su auditorio. Mida cuidadosamente las expresiones. Establezca un diálogo conciso y directo. No crea que con esto le impresionará más; al contrario, comenzarán a mirar hacia abajo como signo de no dar mucha fe a lo que les dice, además de aburrirse.

- A medida que avance en su exposición, o cuando lo hagan ellos, observe sus actitudes. ¿Están a la defensiva, con los brazos cruzados? ¿Se tocan la oreja cuando hablan, porque no están seguros de lo que dicen, o de cumplir lo que prometen? Mientras usted expone, ¿su interlocutor se aprieta con los dedos la nariz, en señal de rechazo a lo que le propone? Observe y actúe en consecuencia. Su cuerpo y actitudes posturales dicen mucho de usted. De hecho, muchas veces contradicen lo que con total seguridad cree afirmar con palabras.

- Escuche más, hable menos. Escuchando se aprende; hablando, no. Usted debe conocer lo que su interlocutor estima como prioritario a la hora de decidir; debe saber cómo piensa, evalúa y juzga las cosas; a qué le da importancia y a qué no; cuáles son sus proyectos y estrategias, y muchas cosas más, que le servirán para ajustar su oferta. ¿Cómo lo hará si siempre es usted el que interrumpe y habla? Deje que exponga sus ideas. No le interrumpa. Aproveche las pausas para asentir e introducir alguna pregunta o acotación. Demuestre genuino interés en escucharle y comprenderle. Recuerde que entender al otro no es signo de claudicar en nuestra forma de ver las cosas, o en nuestra postura; simplemente es intentar comprender su visión de los hechos, de aquello que le importa y preocupa. Para nosotros, no hay nada más trascendente que esto, pues hacia allí deberemos encaminar nuestras naves, y nunca hacia un argumentario predeterminado que creemos surtirá efecto con todo el mundo.

- Al preguntar, utilice las dos maneras clásicas: preguntas abiertas y cerradas. Las primeras posibilitan que su interlocutor se exprese con amplitud sobre ciertos temas. Esto le permite a usted observar lo que dice, lo que evita decir, los puntos que prefiere no tratar, ciertas omisiones significativas y las contradicciones existentes a lo largo de su respuesta. Un ejemplo de pregunta abierta: "¿Qué le parece este asunto?". Analice las respuestas y establezca o modifique el curso de su planteo posterior. ¿Hay que aclarar ciertas dudas? ¿Se debe hacer hincapié en algunos puntos que deliberadamente han quedado oscuros? La otra forma de preguntar, denominada cerrada, tiende a requerir respuestas cortas del tipo "sí o no" para verificar si estamos en el camino correcto o si vamos obteniendo aprobación sobre lo que decimos. Dos ejemplos: "Entonces, ¿estamos totalmente de acuerdo con este plazo?"; "Hasta aquí, ¿vamos bien?". Solicite cada tanto una confirmación a su interlocutor sobre lo que usted va exponiendo y avance sobre ello. De esta manera se va llegando a un conjunto de puntos consensuados.

- Todo lo que exponga debe hacerlo de manera clara, lo más sintética posible y siempre apoyado por datos contrastables. Muestre convicción. Si usted no está muy convencido y seguro de lo que dice, ¿cómo pretende que los demás le crean y, sobre todo, acepten sus argumentos? Habilite un espacio para contestar todas las preguntas o ampliar detalles. Esté preparado para responder, con elegancia pero sin evasivas, ciertas preguntas difíciles.

- Cuando deba mencionar cifras, prefiera los números redondos, que son más fáciles de recordar. Evite decir: "Nuestra facturación anual es de 7.989.113 dólares." Reemplace esto por: "Poseemos una facturación de unos 8 millones de dólares anuales."

- ¿Ha pensado la manera más conveniente de manejar las objeciones? Un viejo argumento de ventas dice que quien realmente no tiene interés por una propuesta, directamente no pregunta ni cuestiona nada, permaneciendo inmutable y callado unos segundos, hasta que dice NO y se retira. Quien le cuestiona algo puede esperar en realidad una mejora de ciertas condiciones de la oferta, que la enfoque de otra manera, o que le resuelva interrogantes que usted ha dejado por el camino, y que a él no le terminan de convencer. Nunca hay que tomar negativamente las objeciones; antes bien, hay que detenerse el tiempo que sea necesario para, en primer término, averiguar realmente a qué responden, y luego encarar la manera de resolverlas a satisfacción de las partes.

- Evite dispersarse con detalles innecesarios, y sobre todo, perder el tiempo y aburrir a su interlocutor. Si debe encarar conversaciones con un alto directivo, no le comente con lujo de detalles ciertos aspectos irrelevantes a la cuestión esencial. Concéntrese en lo importante. ¿Lo tiene en mente? Muy bien, expóngalo utilizando las herramientas que usualmente emplea su interlocutor. Un buen gráfico y un escueto resumen de pocas líneas, pueden convertirse en sus mejores amigos. Utilícelos. Acostúmbrese a resumir en una breve frase sus conclusiones. Por ejemplo: "Estamos presentes en 65 países, con un volumen total de ventas de 800 millones de unidades mensuales."

- Ante situaciones tensas, mantenga la calma. Usted es un profesional que está sentado para negociar un acuerdo, y sabe perfectamente que, a medida que transcurre el tiempo, o se dilatan excesivamente las negociaciones, o por cualquier otra causa, pueden surgir ciertas actitudes agresivas. En esa situación, nunca intente forzar un cierre, ni tampoco presionar a la otra parte. Busque aliviar la presión. Intente distender el ambiente. Muchas veces, incluso es preferible dejar a los temas tal cual están, hacer un receso lo suficientemente satisfactorio para la otra parte, darle tiempo a serenarse y volver a encarar a posterioridad las negociaciones. Pero nunca se encolerice, ni plantee absurdos reproches a su interlocutor.

- Prevea y evalúe la impronta que el tiempo, el cansancio y la atención excesiva pueden hacer al ánimo de los participantes y al ambiente de la negociación. No haga que la misma dure demasiado.

- Ajuste su propuesta a las necesidades y expectativas de su interlocutor, destacando siempre los beneficios que éste obtendría al concretar el acuerdo. Si lo que le preocupa a la otra parte es el precio, apóyese en la calidad, nivel de prestaciones y condiciones especiales de su oferta, para justificar el mismo. En caso que la cifra supere el presupuesto que su interlocutor tiene determinado, intente conciliar posiciones pero nunca rebaje su precio; si lo hace, daría la sensación que usted intentó al principio inflar el precio y cobrar en exceso, dado que ahora rápidamente ha bajado la cifra. Y se entiende que aún con esta nueva cifra usted no pierde dinero. Exponga que, con el citado presupuesto, su empresa podría brindar esto, quitando de la oferta esto otro. Busque la manera de acomodar condiciones y cantidades al presupuesto.

- Puede comparar sus beneficios y condiciones con los que brinda la competencia, si su interlocutor le lleva a ese punto, pero jamás la critique; eso hablaría muy mal de su empresa y de usted como profesional.

- Nunca intente forzar el final de una negociación, ese momento tan ansiado en que las partes rubrican un acuerdo. Los cierres se decantan por su propio peso, toda vez que su interlocutor y usted están convencidos de su conveniencia. Allí no queda más que firmar. Pero para llegar a ello hay que encarar y conducir la negociación adecuadamente. Eso sí, cuando llegue el ansiado momento, y perciba claros signos de satisfacción y conformidad, no dude en proponer abiertamente cerrar el convenio.

Por Juan Javier Alvarez, Consultor Internacional en Management
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