Las actividades son críticas:

• Si tienen impacto en la diferenciación o posicionamiento estratégico actual y/o futuro de la empresa.

• Si tienen mayor valor potencial (p.e. retorno sobre la inversión) para los resultados de la empresa respecto de otras actividades de la empresa.

• Si no da lo mismo subcontratarlas, puesto que tienen potencial de diferenciar.

• Si es un estándar mínimo pero tiene importancia ineludible (p.e. el aseguramiento de la calidad en los procesos y productos de las empresas que participan en el sector automotriz).

Las actividades no son críticas:

• Si su importancia radica en representar un estándar mínimo para la operación de la empresa (requisitos legales, fiscales, de limpieza, ambientales, entre otros).

• Si es sólo una enumeración de todas las funciones de la empresa, pues aún cuando todas las actividades pueden ser importantes, no todas son críticas.

Las actividades críticas de una empresa:

• Pueden tener diferente alcance: algunas de naturaleza interfuncional (es decir, que involucran procesos de varios departamentos), y otras con enfoque muy especializado en alguna función organizacional.

• Orientan el trabajo de todos los departamentos de la empresa hacia lo verdaderamente prioritario. El hecho de que la selección final de actividades críticas no incluya el trabajo de algunos departamentos no significa negar su importancia. Como se indica en el punto anterior, el trabajo funcional es necesario para mantener la operación, pero lo que nos va a diferenciar del competidor se concentra en un conjunto selecto de actividades críticas. La clave consiste en orientar el trabajo funcional hacia lo que repercute en mayor medida en la productividad y rentabilidad de la empresa.

Aspectos por considerar:

• El personal de la empresa, en la mayoría de los casos, no debe equipararse a una actividad crítica de la compañía; en realidad constituye el eje fundamental para realizar a nivel sobresaliente cada una de ellas. Detrás de toda actividad crítica hay una persona o un equipo con las competencias necesarias (ventajas personales) para impulsarla.

• Para los fines aquí mencionados, el conjunto de actividades críticas no necesariamente conforman un flujo lógico de algún proceso de negocio. Esta es una concepción válida pero más operativa de “actividad”. Las actividades críticas son de diferente naturaleza, usualmente de alcance organizacional, y cada una tiene su propio peso específico.

Una vez seleccionadas las actividades críticas, el siguiente paso es definirlas. Parece de lo más sencillo, sin embargo, al efectuar el ejercicio la tarea se complica por las diferentes concepciones que sobre un mismo asunto tienen las personas que participan en este proceso. Suele ser difícil establecer límites para lo que se quiere abarcar con cada actividad, y definir las palabras precisas que den a entender lo que se quiere explicar.

El tercer paso consiste en seleccionar las subactividades. Esto significa que, así como el posicionamiento estratégico de la empresa abarca un conjunto de actividades, cada actividad crítica tiene a su vez una serie de subactividades cuya selección y definición es esencial. Podemos visualizar las subactividades como los pasos a emprender en diferentes sentidos, pero que al ser integrados mejoran alguna actividad determinada. En algunos casos, si la subactividad tiene mayor alcance podemos llegar a definir microactividades para cada subactividad.

Supongamos ahora dos premisas. Primero, que ya estén definidas las actividades y subactividades críticas. Segundo, que la empresa esté dispuesta a fomentar una cultura para la innovación, consciente de que sólo podrá desarrollar sus ventajas competitivas en la medida en que desarrolle ventajas personales en sus ejecutivos. Entonces, podemos afirmar que las ventajas de los ejecutivos tendrán repercusión en la empresa sólo si efectivamente se reflejan en alguna de sus actividades críticas. En efecto, lo que la empresa debe pretender es alentar a sus ejecutivos a definir y desarrollar su propia ventaja personal, contemplando lo que tiene más importancia para la compañía. Y a la vez, que cuando definan proyectos para impulsar su ventaja, tomen en cuenta las subactividades acordadas, pues cada una de ellas es un proyecto de mejora muy concreto para la empresa, con resultados que pueden ser medidos

René Mena
www.idesaa.edu.mx