En ellos parece inexcusable la autocrítica y el conocimiento de sí mismos, como medio para alcanzar los niveles óptimos en sus competencias, es decir, en los conocimientos, habilidades, actitudes, creencias, sentimientos, fortalezas y comportamientos exigidos en su desempeño profesional. Pero ya casi ningún proceso de aprendizaje avanza sin que pueda recibir valiosa contribución de la Red, y ésta constituye una importantísima fuente de información y conocimiento para todos. Incluso cuando hemos de mejorar nuestras soft skills, encontramos en la pantalla del ordenador contenidos capaces de ayudarnos en los primeros pasos, y asimismo algunas claves para el progreso.

Sin duda el PC es, en efecto, un instrumento valioso para el aprendizaje permanente, y todos los titulados y directivos conectados practican el blended learning en sus empresas: navegan y hacen serendipitosos descubrimientos, siguen programas on line, leen libros y artículos, asisten a conferencias y workshops, se forman on the job... Algunos afortunados disponen incluso de un buen coach (cosa distinta de los esfuerzos tutelares de algunos jefes, no obstante bienvenidos). Obviamente, cuanto mayor sea el deseo y el potencial de desarrollo de los profesionales, mayores frutos se obtendrán del esfuerzo dedicado. En suma, las posibilidades de las redes de comunicación han forzado una especie de reingeniería del aprendizaje permanente en las empresas, a la que contribuyen métodos electrónicos y no electrónicos.

Estamos utilizando algunos conceptos sobre los que hay que profundizar: aprendizaje permanente, competencias, soft skills, blended learning, coaching... En definitiva, pretendemos reflexionar con el lector interesado sobre el continuo desarrollo de competencias soft —es decir, de carácter personal—, en directivos y titulados, mediante la más idónea combinación de métodos. Uno cree que aquellos seminarios en aula (o en hoteles, y a veces en régimen interno) sobre gestión de personas, sobre presentaciones, sobre trabajo en equipo, sobre liderazgo, sobre ventas, sobre desarrollo de reuniones, etc., no supusieron, en general, un sensible avance en el aprendizaje; la eficacia debe demandar algo más y las empresas son conscientes de ello.

De hecho, y como se recordará, a aquellos seminarios, quizá típicamente orientados a la tarea y en menor medida a la persona, acudíamos con diversos propósitos:

- por imperativo de la empresa o del jefe;
- para oxigenarse, dejando unos días el puesto de trabajo;
- para mejorar el expediente o currículo personal;
- para relacionarse;
- para aprender, convencidos de la necesidad.

Podría haber alguna razón más matizada, pero lo normal es que uno, en los años 80 y 90, asistiera a aquellos seminarios movido por una mezcla de los citados ingredientes, y que las expectativas de calidad se correspondieran, en alguna medida, con estas razones. Tuvo que predicarse la eficacia de la formación (recordemos lo de los niveles de Kirkpatrick), para que prestáramos mayor atención al aprendizaje, a la vez que el competency movement se abría paso, y que la inteligencia emocional recibía finalmente la bienvenida en el mundo del management. Postulados como el liderazgo y el trabajo en equipo sonaban mucho en los años 90, dentro de los cambios culturales en curso en grandes empresas, como también, ya en el lado científico del management, sonaba la reingeniería de procesos o la calidad total.

A todo esto, recuerden que llegó el e-learning, con ambicioso impulso y sólido respaldo de la tecnología. Ya se había experimentado la Enseñanza Asistida por Ordenador y el Vídeo Interactivo en los años 80, en los que, además de los floppies de 5 pulgadas, se usaban aquellos laserdiscs, antecesores del CD-Rom y el CD-i; pero, en plena oleada de Internet y el e-business, se abrió paso el e-learning —aprendizaje on line, simplificando—, en torno al año 2000, amparado en la tecnología de la Red y en los campus virtuales. Venía a consistir en aquella enseñanza programada impresa, que luego se empaquetó en soportes magnéticos y ópticos, y que finalmente se ofrecía on line.

Los numerosísimos (en grandes empresas) seminarios de los años 90, casi pasada ya la avalancha de la Dirección por Objetivos, parecían a punto de ser sustituidos por cursos on line de breve duración, a menudo alineados con los modelos de competencias implantados. Aunque se ofrecían —y todavía se ofrecen— cursos on line sobre escritura “eficaz”, negociación “con éxito”, presentaciones “eficaces”, reuniones igualmente “eficaces”, etc., lo cierto es que pronto aparecieron las —así denominadas— píldoras, para el desarrollo de competencias concretas, tales como la iniciativa, el compromiso, la creatividad, el pensamiento sistémico, la influencia, el liderazgo, etc.

De modo que en los primeros años de este siglo, el mercado del e-learning para directivos y titulados parecía inspirarse en el competency movement, aunque quizá no tanto en la eficacia que había predicado Kirkpatrick. Diseñador uno entonces de estas píldoras, y también tutor —ora proactivo, ora reactivo—, en campus virtuales, de miles de directivos de grandes empresas, recuerdo que manejábamos objetivos tal vez algo pretenciosos. No se puede avanzar mucho en dos horas on line, cuando se trata de desarrollar la iniciativa, el compromiso, el pensamiento conceptual, la creatividad, el liderazgo, la perspectiva sistémica, la comunicación oral o escrita, la empatía, etc.

No debe ser casualidad que algunos proveedores de e-learning, y asimismo algunos clientes, hablen más de éxito (en la implantación) que de eficacia (del aprendizaje), y que se intente medir el éxito con parámetros diversos como el start rate y el end rate, mientras estos mismos ratios se favorecen de sistemas de puntos o créditos; ni debe ser casualidad que finalmente se haga aparecer el blended learning como solución auténticamente eficaz, entendiendo como blended learning una combinación del e-learning con formación presencial. En definitiva, el e-learning no estaba resultando, salvo alguna excepción, suficientemente satisfactorio, aunque la insatisfacción podría apuntar tanto al método como a los contenidos ofrecidos, e incluso a problemas técnicos, o a la orquestación u organización de los programas de formación on line.

Recapitulando

Se trata —no lo perdamos de vista— de desarrollar de forma eficaz competencias que son fundamentales para los profesionales y directivos, muy en general; o sea, casi con independencia de la responsabilidad concreta; o sea, apuntando sobre todo a la relación con uno mismo y con los demás; vaya, que hablamos de habilidades o rasgos relacionados con la inteligencia o madurez emocional, sin olvidar otros de carácter cognitivo igualmente desarrollables, o, por lo menos, mejorables en su aplicación cotidiana. Nos referimos a cosas como las recogidas en las siguientes columnas.

Grupo cognitivo Grupo intrapersonal Grupo interpersonal
Manejo de conceptos Autoconocimiento Empatía
Pensamiento estratégico Confianza en sí mismo Solución de conflictos
Análisis Flujopropensión Gestión de la diversidad
Síntesis Autocontrol Delegación/empowerment
Amplitud de miras Integridad Liderazgo
Perspectiva sistémica Flexibilidad Conciencia política
Razonamiento lógico Compromiso Accesibilidad
Creatividad Autotelia Sociabilidad
Pensamiento holístico Afán de logro Comunicación oral
Serendipidad Afán de superación Influencia
Indagación Optimismo Facilitación de cambios
Alegación Energía psíquica Orientación al servicio
Pensamiento reflexivo Confiabilidad Mindfulness
Concentración Paz interior Comunicación escrita
Agilidad mental Atención al detalle Colaboración
Recurso a analogías Organización Trabajo en equipo
Intuición Iniciativa Formulación de feedback
Otros Otros Otros

Estas listas son espontáneas; cada empresa clasifica y formula sus soft competencies, de acuerdo con su estrategia y sus objetivos o prioridades. No vale la pena discutir si la serendipidad es más o menos cognitiva que emocional, o si lo es la autotelia, o si lo es la creatividad, o si la reflexión pone en juego igualmente un mix de elementos. No hemos incluido cosas como la negociación o la mediación porque las interpretamos como tareas que, por lo tanto, apuntan a varias competencias de entre las recogidas y las no recogidas. De todos modos hay solapes y, de hecho, la mayoría de estos atributos o habilidades actúan en sinergia.

Lo importante, permitásenos la perogrullada, es saber en cada caso de qué estamos hablando, y saber cómo desarrollar cada competencia. Y saber que no se puede desarrollar visiblemente en unas pocas horas, y ni siquiera en unos pocos días. Y saber que, a pesar de ello, vale la pena emprender la marcha. Y saber que no sólo nos vamos a desempeñar mejor en el trabajo, sino que además vamos a ser más felices. Y que también vamos a contribuir a la satisfacción en el entorno.

Todavía dentro del área soft, además de llenar más filas, podríamos abrir más columnas: actitudes, valores morales y espirituales, creencias, sentimientos, personal features... Todo esto es cultivable, y hay muy diversos modelos de competencias: casi tantos como empresas inspiradas en el movimiento que inició McClelland en 1973, en aquel legendario artículo. No pretendo yo ofrecer aquí otro modelo, sino contribuir al debate sobre el desarrollo de este tipo de competencias personales, mediando o no, el e-learning.

Desarrollo por etapas

Cuando este columnista se pregunta cómo desarrollar el perfil soft de los directivos jóvenes o directivos “con futuro”, se responde que ha de hacerse por etapas. Pero no se trata tanto de poner un poco de e-learning, algo más de c-learning (aula) y coaching al gusto según presupuesto, como de ver qué objetivos parciales hay que alcanzar, y qué contenidos y métodos resultan adecuados e idóneos para ello. Ya habíamos formulado una perogrullada u obviedad, pero hemos necesitado esta otra y quizá recurramos a más, si el lector nos acompaña. Tratándose del desarrollo de directivos con suficiente potencial y empeño, para cada competencia este consultor apuntaría, para empezar, los siguientes 10 pasos:

Etapa inicial, vía e-learning y otros medios/métodos

1. Pleno conocimiento de la anatomía y dimensiones de la competencia.
2. Sensibilización sobre el aporte de la misma al desempeño.
3. Estudio de riesgos generados por las carencias correspondientes.
4. Evaluación/autoevaluación del individuo, sin excluir el feedback.

Etapa tutelada, típicamente a modo de coaching

5. Plan de mejora, establecido con tutor.
6. Acciones de desarrollo de cada dimensión de la competencia.
7. Seguimiento tutelar del progreso, a modo de coaching.
8. Reflexión-introspección.

Etapa final

9. Asentamiento e interiorización.
10. Comprobación de la mejora del desempeño y los resultados.

Aquí no hay nada nuevo, pero he querido explicitarlo para facilitar el debate. Naturalmente, este proceso se puede emprender a la vez para una familia, no muy numerosa, de competencias. Por elegir, como ejemplo, un grupo compacto de asignaturas pendientes, se podría empezar por el autoconocimiento, la autocomprensión y el autodominio (si no resultara demasiado ambicioso, en función del estado inicial). Obsérvese que no voy a comenzar la mejora del autoconocimiento (etapa nº 6), o a pensar si me conozco o no me conozco (etapa nº 4), sin saber en qué consiste el autoconocimiento (etapa nº 1). Y lo mismo cabe decir de la empatía, la influencia, el liderazgo, etc. Tenemos, por cierto, muy distintas concepciones del liderazgo..., pero esta sería otra historia.

Bueno, quizá todo esto pone a prueba el empeño puesto en el desarrollo profesional emprendido. Y tanto el empeño del individuo, como el de las áreas de recursos humanos. ¿De verdad queremos avanzar en el desarrollo de las competencias necesarias en los directivos con futuro, más allá de salpicar el trabajo con acciones formativas periódicas, a menudo on line? Uno se suma a los que creen que una de las claves de la reingeniería del aprendizaje permanente apunta a la asunción de protagonismo por el individuo, impulsado —y respetado— este protagonismo por las áreas de recursos humanos, y con ayuda no “posesiva” del jefe. Si nos fijamos, los cuatro primeros pasos podrían ser autoconducidos, si el individuo dispusiera de un material didáctico adecuado, ya fuera en red u off line, ya fuera lineal o interactivo, ya fuera textual o audiovisual, pero siempre con la necesaria calidad didáctica y el rigor debido; empero, todo apunta al b-learning.

Nunca he visto bien que las áreas de recursos humanos, o los jefes, obliguen a los individuos a hacer cursos sin que éstos estén convencidos de su interés, ni siquiera para alcanzar grandes cifras o ratios tras la inversión en plataformas de e-learning. Creo que se debe encarar el aprendizaje con motivación intrínseca y autotelia, y que no está de más recordarlo. En la universidad quizá estudiábamos para aprobar las asignaturas y obtener el título —aprendizaje exotélico y motivación extrínseca—, pero cosa distinta es la formación continua, en la que aprendemos para mejor desempeñar nuestro trabajo y obtener mejores resultados. Algunos hemos descubierto ya de adultos la satisfacción de aprender, de ir sabiendo más, de ir completándonos como seres humanos. Por cierto, me parece a mí que cuanto más se avanza, más camino se ve por recorrer...

Etapa inicial

Los cuatro pasos de esta primera etapa intentan sentar bases y nutrir la motivación intrínseca, sin la cual difícilmente hay aprendizaje. Es extraordinariamente importante —¿no lo creen?— que todos sepamos de qué hablamos al referirnos a cada competencia, y que sepamos bien cuál es su contribución a los resultados. No hemos de ser más líderes porque es la moda, sino porque así generamos mayor satisfacción y rendimiento en nuestros colaboradores; no hemos de cultivar la intuición porque sea más esotérico, sino porque debemos distinguirla de lo que no es intuición, y debemos interpretar bien sus señales antes de, en su caso, decidir; no hemos de recuperar la autotelia porque lo sugiera Csikszentmihalyi, sino porque, entre otras ventajas, entraríamos en flujo más a menudo y nos cundiría más; no hemos de autoconocernos por mandato délfico, sino, por ejemplo, por prevenir el narcisismo y la desconexión con la realidad; no hemos de ser más sistémicos y holísticos para impresionar a la audiencia, sino para solucionar problemas sin generar otros nuevos.

Diríamos que esta etapa puede ser autoconducida, o avanzar mediante formación en grupos y en aula, aunque se venga apostando por la combinación de ambos métodos, dada la insatisfacción generada por el e-learning-comida rápida (la expresión no es mía). Para la autoconducción (self-paced learning) cabe el e-learning, si se dispone de medios técnicos y si, en su contenido, atiende a los objetivos correspondientes a los pasos señalados. Puedo estar equivocado, pero lo digo sin intereses empresariales y ésta es la percepción que someto al lector. Unas buenas lecturas on line (yo me saco por impresora los textos largos), y quizá la participación en foros para debatirlas, pueden ser suficientes para dar estos primeros pasos necesarios. Ni siquiera hace falta que sean textos interactivos a modo de enseñanza programada: podrían ser lineales. He encontrado en la Red (por aquello de la serendipidad) artículos sobre temas como la integridad, el empowerment, la intuición o la motivación, que me han parecido supremos frente a algunas píldoras interactivas y multimedia sobre los mismos temas. Por eso, sin que me guste la idea, entiendo que se hable de una tendencia a la googlelización del e-learning.

Las “píldoras” (cursos on line de apenas un par de horas, o menos, de duración) que he visto parecen perseguir objetivos ambiciosos, e incluso algunas se dotan de títulos como: “Aprende a negociar con éxito”, “Cómo realizar reuniones eficaces”, etc. Pueden tener algún interés, pero no pueden cumplir lo que prometen. La manera de lograr la consolidación del e-learning pasaría, creo yo, por tomar conciencia de su realidad actual y de sus posibilidades, que son seguramente más de las ya explotadas. Hablando de competencias específicas como las que recogíamos en la tabla, las píldoras on line, bien diseñadas en fondo y forma, podrían servir a los objetivos perseguidos en esta etapa de cuatro pasos, pero tal vez no tanto al posterior desarrollo eficaz de las competencias.

Cuando se combine el e-learning con la formación en aula (o sea, en caso de b-learning), yo creo que el aula no debe asumir las deficiencias de calidad detectadas en el e-learning, sino que cada parte debe tener sus objetivos acordes y alcanzarlos. Por otra parte, el b-learning no debería entenderse como mera suma del e-learning y el c-learning. Y todavía otra cosa más: encontrar un buen artículo en Internet, imprimirlo y leerlo, ¿se podría llamar e-learning? A efectos de aprendizaje, ¿no sería igual que un artículo encontrado en una revista, o un capítulo de un libro? Dejémoslo.

Etapa tutelada

Obviamente, también podíamos tener alguien que nos ayudara en la etapa anterior, aunque fuera autoconducida; en ésta nos referimos más concretamente al coaching. O sea, que aquí, en esta segunda etapa, hay trabajo individual y también sesiones con un tutor próximo a la figura del coach. No estoy seguro de que sea coaching todo lo que reluce, ni de que el jefe, o un mentor, resulte ser siempre un buen coach; pero nos viene bien alguien que pueda ayudarnos a ver lo que no vemos, a preguntarnos lo que no nos preguntamos, a oír lo que no oímos, a hacer brotar de nosotros las respuestas que llevamos dentro, a nutrir nuestro autoconocimiento.

Aunque un mentor podría quizá, el coach no resta protagonismo al individuo: simplemente le ayuda, porque el individuo necesita y solicita ayuda. Entre una charla y la siguiente, el tutelado se pone a prueba, e intenta reflexionar sobre los resultados obtenidos. Su diálogo con el coach convierte en virtuoso lo que podría ser un círculo vicioso. Yo tengo reservas sobre la tutela cuando es ejercida por el propio jefe, porque a veces éstos tienden a crear clónicos; pero sobre todo, porque el jefe puede tener intereses, responsabilidades u objetivos que no encajan con la idea del coach externo y profesional. En definitiva, uno puede avanzar solo en su propio desarrollo, con ayuda de buen material de aprendizaje y buscando feedback en las mejores fuentes disponibles, pero es bastante más seguro hacerlo con un sólido y experto apoyo tutelar.

Etapa final

Finalmente, uno debe poner ya en uso sus fortalezas, capacidades o habilidades sin tener conciencia excesiva de ello. Cuando aprendimos a conducir íbamos muy pendientes de las maniobras, los ruidos, las carreteras... Ahora lo hacemos mucho mejor y vamos más relajados. Pero además, hemos de comprobar que nuestro esfuerzo ha valido la pena, porque eso nos estimula a continuar, y conseguir mayores cotas de rendimiento y satisfacción en nuestro entorno.

Conclusión

Nos parece que los tiempos que corren obligan al máximo rendimiento posible, tanto en directivos y knowledge workers, como en el resto de trabajadores. Y nos parece también que la calidad de vida en el trabajo puede y debe mejorar sensiblemente. Ésta está quizá más relacionada con el aprendizaje colectivo u aprendizaje organizacional, pero también con el individual, al que nos estamos refiriendo en este artículo. El blended learning no es nada nuevo, aunque la expresión parece apuntar a una combinación en la que no debe faltar el e-learning. Efectivamente, podemos acceder, on line u off line a buen material de aprendizaje, lineal o interactivo, y también a la comunicación síncrona o asíncrona, con tutor o con colegas. Para reforzar las acciones orquestadas on line en desarrollo de directivos, parece apuntarse, sobre todo, a la formación en aula para la etapa inicial, y al coaching en la etapa tutelada. (Yo intercambié hace años algún mail con un coach americano, Don Maruska, que, me parece recordar, practicaba también el e-coaching entre sesiones; en fin, sin descartar la comunicación a distancia, creo que todos apostaremos por el coaching virtuoso, pero no virtual).

Las empresas que no dispongan de soluciones propias para atender a sus “directivos en desarrollo” pueden buscarlas entre los proveedores de estos servicios, aunque hasta hace poco las soluciones disponibles principalmente eran puro e-learning, casi siempre insatisfactorio, o pura formación presencial, cuya relación eficacia-precio tampoco resultaba satisfactoria (y el coaching con coach externo se reservaba para Alta Dirección). Leíamos hace poco que el director de formación de una gran empresa opinaba que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa; debe tener razón si lo dice, pero esperemos que los proveedores de formación se esmeren y ofrezcan soluciones combinadas que contribuyan eficazmente al aprendizaje, en todos los niveles de Kirkpatrick. La soluciones blended pueden proporcionar quizá el mejor mix de eficacia y rentabilidad.

Uno propondría, en definitiva, que, para el desarrollo de soft skills, los esfuerzos de e-learning y classroom-learning se centraran en los cuatro primeros pasos, actuando como métodos alternativos, o de forma combinada en beneficio de la eficacia y la rentabilidad. Insistimos: centrándose en los objetivos de la primera etapa, y contribuyendo a su plena consecución. Y propondría luego alguna eficaz fórmula de tutela/coaching para la etapa siguiente (pasos 5-8), acorde con el nivel directivo del tutelado. En la etapa final (pasos 9 y 10), el individuo podría necesitar ayuda, sólo y en principio, si debiera retroceder a pasos anteriores. Con gusto recibiré feedback del lector, porque, aunque apenas he tratado de explicitar lo que consideraba implícito, habrá otros puntos de vista.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es